中国金融网 | 辽宁农商银行岫岩支行 唐宏嵩

近年来，随着乡村振兴战略的全面实施和普惠金融政策的大幅激励，各银行机构扎堆将目标瞄准了农村市场，大型商业银行纷纷下沉乡村“掐尖”优质客户，村镇银行紧追不舍“补漏”草根客户，银行业竞争大有“千帆竞渡、百舸争流”之势。加之利率市场化推进、金融数字化浪潮的涌动，农商银行同样面临着“前有堵截、后有追兵”的不利经营态势。如何在强手如林的市场竞争中走出一条差异化、专业化、特色化的发展经营之路，是农商银行亟待破解的一项重要课题。

一、农商行面临的竞争形势

各大银行业务下沉，抢抓农村市场。各大银行在县域市场网点的匮乏，为农商行提供了发展机遇。筹资空间日益广阔，使得农商行逐渐摆脱经营不善的困境，并逐步发展壮大。然而，随着政策方向的指引以及城市渐渐饱和的增量空间，越来越多的银行开始瞄准农村市场，开启“返乡潮”，用强大科技力量和资金成本优势持续挤压农商行市场份额、挤占客户资源。各大银行抓住农村市场机遇，开启了农村市场的第二条发展曲线。

客户需求发生变化，金融诉求更高。农商银行传统的“来有迎声，走有送声”的简单服务已不能满足不断增加的中产阶级和高净值客户需求，农商银行与个人和企业客户之间的关系也已不是单纯的供给和需求关系，农商银行提供的服务深入到客户生活的方方面面，农商银行也需要客户的资金支持，呈现出相互依赖的关系。农商银行应充分利用现有的技术和资金优势并不断更新换代，推出更优良的金融服务，以满足客户群体日益增长的金融服务需求。

组织架构存在缺陷，制约快速发展。在组织管理体制改革上，农商银行虽然在组织架构上进行了多次调整优化，但仍未能形成“以客户为中心”的敏捷机制。部分业务条线前后分割，岗位设置综合性不强，既无法紧密贴近市场变化，快速响应客户需求，也制约了产品的设计与创新。未能形成“以客户为中心、以市场为导向、以业务为主线”的组织架构，未能实现“部门银行”向“流程银行”的转变。

二、农商行突围的发展路径

种种新形势的出现，既是挑战又是机遇。农商银行的发展历程使其与广大百姓形成了水乳交融的关系，积累了独特的“草根优势、便捷优势、队伍优势、合作优势、领导优势”。如何在“五大优势”中找到新打法，在竞争中突围，在发展中壮大，还需要县域农商银行不断调整优化经营理念、组织架构、服务模式、产品结构，开启深度自我革命、自我突破。

开展机制建设，构建“流程银行”组织体系。战略决定组织，组织传承战略，要实现战略落地、达成战略目标，就必须让“组织有活力”，打造敏捷组织。要明确各部门的定位，所有的内设机构及职能配置都要为一线业务发展服务。对前台业务部门要赋予相对独立权限，形成以利润责任为中心的经营管理模式；对中台部门构建强大、灵活的专业能力，以加强对前台部门和基层网点的专业化和敏捷化支撑；对后台部门精简集约、扩大单产，提升工作效能和响应速度，形成一个决策链条短、决策效率高的内部组织架构。要全面提升机关服务一线的能力，尽可能把业务主力、业务骨干放到一线网点，以增强业务前线竞争力。同时要巩固和推广专业化分工、集中化运营、流水化工序、一站式服务的管理模式，对各项业务逐步构建标准化流程，真正实现“部门银行”向“流程银行”转变。此外，农商行还需要顺应城市发展规划，不断对网点类型与布局进行优化，彻底消除服务片区重叠、内部资源消耗等问题。

调整业务结构，推行“多轮驱动”经营模式。公司业务是农商银行的现在，零售业务是农商银行的未来。面对更加复杂的竞争环境，农商银行应牢牢坚持“服务三农市场、服务城乡居民、服务小微企业”的战略定位，紧抓乡村振兴战略和区域协调发展战略带来的历史性机遇，不断巩固和扩大核心竞争优势，做到“农村市场寸土不让，城郊市场寸土必争，城区市场错位竞争”，广泛撒网，重点打捞。

提升服务价值，培育“生命周期”忠实客群。作为地方银行属性的农商银行，强化与地方政府的关系势在必行。因地制宜，围绕地方主体产业、项目工程等，提供全周期、全流程、全价值链的综合金融服务，应成为农商行特色化的市场定位。农商行在未来发展中也存在个人业务客户老龄化、青年客群服务能力较弱等问题，亟须从“生老病死医”到“衣食住行娱”搭建“全生命周期”的业务产品体系，以争夺核心客户群，提升业务发展的可持续性。

加快科技赋能，拓宽“大零售”业务发展渠道。当今时代，银行金融科技的发展已经脱离了纸上谈兵的起步阶段，进入更加务实的应用落地阶段。因此，在科技升级改造过程中，农商行不能以简单的拿来主义，生搬硬套其他银行的东西，而是要依托省级系统平台及农商行经营实际配套开发，在服务方式、硬件设施配备、业务渠道建设、特色平台推广等方面注重与网络技术的融合，切实把金融科技建设落地于促进业务增长、提升客户体验、优化资源配置。如优化电子银行业务功能，将银行服务无缝融入政务服务、企业经营和行业平台中。同时要秉持“开放银行”理念，开展跨界合作，围绕用户体验，与零售、通信、交通、医疗等行业进行融合创新，通过场景为核心向客户提供端到端的服务。

完善考核机制，激发人员队伍竞争活力。农商行在绩效考核上，必须围绕战略目标与年度经营计划展开，让其真正发挥战略执行的“指挥棒”作用。要尝试用结构转型替代传统的阶段指标等其他类似考核，在体现当期收益的同时量化未来风险。对各支行强化成本效益核算，科学评价支行综合利润贡献度，用差异化工资和费用引导全行战略发展方向，有效限制盲目扩张，实现资本收益最大化。此外，在人才管理上，要打通多序列员工职业发展通道，通过开展人才盘点、干部竞聘、后备梯队建设、人才培养等系统性人才管理工作，增强全体干部员工的工作动力，驱动农商行战略落地。

大转型时代，如何在深刻变革的环境中继续保持竞争力，做到“基业长青”，需要更多的想象力和勇气。农商银行必须更好地融入社会发展潮流，探寻金融服务前沿，转变业务经营模式，不断激发组织活力、提升机制效力、增强内生动力，进而突出层层竞争的重围，形成差异化发展的竞争优势。隧道虽长，光明仍在；道阻且长，行则将至。农商行的转型发展值得期待。